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品牌的真谛5店长从推销者变成采购者

发布时间:2020-03-11 11:49:52 阅读: 来源:测距仪厂家

导语: 本土服装品牌最后要做的一件事,就是提高产品的交换性,提高变品种、变款式和变花色的能力。全国各零售门店的店长就从“推销者”转变为“采购者”,不再是一个“代表企业卖服装的的人

有了足够可供选择的款式,以及订单响应式供货方式,企业的生产领域就不会周而复始地制造存货偏差。全国各零售门店的店长就从推销者转变为采购者,不再是一个代表企业卖服装的人,而是一个代表主顾买服装的人。

本土服装品牌最后要做的一件事,就是提高产品的交换性,提高变品种、变款式和变花色的能力。具言之,就是把技术知识(包括艺术成就)与市场知识对接起来,增加产品的品种、款式和花色,增加批次以减少批量,缩短供货周期,减免存货偏差及其存货风险。同时,减少每一品种、款式或花色的供应量,提高产品的附加价值或盈利能力。

按照全球服装品牌的竞争态势,变品种、变款式、变花色的能力,来自于成衣、后整理、面料,乃至纤维,来自于这4个环节上技术知识与市场知识对接。在这方面,中国品牌企业不应该停留在成衣环节,而应该沿着供应链、努力把触角延伸到纤维、纺纱、织布、印染与后整理,逐渐建立面料乃至纤维上的技术知识或技术优势,来支撑大众服装品牌的发展。

一般而言,减少每一批次的数量,就可以提高每一批次通过各加工环节的速度。假如,500件一批次,在一个环节停留半个小时;那么5000件一批次,就需要5个小时。在产销规模一定条件下,减少批量,就必须加大频次,所谓小批量、高频次。

批量越小、频次越高、速度越快,对零售终端的出货速度的要求越高、越苛刻。要求终端零售门店以同样的速度和频次,快速出货。一旦终端受阻,整个系统就会混乱、失效,乃至崩溃,因此,企业必须直接控制终端零售门店,使产销之间形成良性互动。

ZARA变款式的能力

2009年,ZARA在全球70个国家的零售门店达到4000家。公司总部一竿子插到底,直接管辖各个门店的经理,实时掌握每一家店的情况。总部给每个门店的经理配置一部特别定制的PDA,各门店经理通过PDA直接向总部下订单,或与总部及相关部门及时沟通。

各门店的销售速度,最终取决于消费者,取决于产品的吸引力。ZARA配置了400名设计人员,他们经常出入全世界的时装展示会,并采取各种手段收集各种原创设计的信息。在此基础上,结合自己的风格进行二次设计,有效地整合了各类品牌在引导市场方面的影响力。

400名设计师,每年预设计40000种备选备用的服装款色,然后再由各事业部、产品经理以及门店经理,根据零售现场的实际销售状况和市场竞争状况,选用其中一部分款色。实际上市的款色超过10000种。从而有效地缩短了从设计到生产的时间,提高了产品的竞争力。上一页 1 2 下一页阅读全文

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