看一看：职业经理人王宪平的民企生涯

创业者心态开放，给了足够的空间和回报；职业经理人头脑苏醒，尽职尽责，才能合演1出好戏。 2002年8月，王宪平就任利锡拉链公司总经理1职，请他来的是这家公司的董事长，只读过6年书的蔡正兴。蔡正兴把1985年创业时只有20万元的注册资金的利锡拉链壮大到今天的2100万元。到2004年，共有不到500名员工，1200多个客户，其中90%是国外客户，每年要做4万多种款式的拉链。今年已57岁的他有两个理想：通过信息化建设实现管理系统和管理底层的标准化；通过聘请职业经理人打造出1支职业化管理团队。老蔡深知自己和公司的管理现状：“大多数的管理层和老员工都是当年跟我1起创业的，几近都是跟我1样农民出身，书读得很少，管理意识差旧村改造和棚户区改造，偏重市场实践和眼前利益，缺少长远的战略眼光农村拆迁房如何办理继承。”王宪平对这些早有心理准备，但是现实的情况仍然让他很吃惊。上任时召开第1次全国销售会议，1来到办公室，王宪平就惊呆了。吸烟的、发楞的、搓脚的、跷2郎腿的、闲谈的，每个人的裤腿恍如还带着泥巴，就像刚离开土地的农民农房一户多宅强拆，“根本没有1丝职业化的影子，虽然他们每年创造着几千万元的销售额”。王宪平曾任西门子博世和小天鹅合资的博西威家用电器公司副总经理，其间接受了西门子管理学院（德国）和中欧管理学院的培训，后来又担当小天鹅精密铸造有限公司总经理，让每年亏损56百万元的企业年赢利达1800万元。来到利锡后，王宪平年薪14万元，比在小天鹅时的20万元降了很多，但老蔡通过严谨正规的法律程序，将公司2100万注册资本的30%划到了王宪平的名下。为了保证高薪聘请的经理人物有所值，老蔡和王宪平协议，头3年两人不参加利润分红，所分配的红利全部投资在公司运营资金里。2003年7月，王宪平开始了销售体系的改革。公司沿用了10多年的销售员佣金包括两个方面：销量佣金为3.5%，以鼓励提高销量；超价佣金为60%，以鼓励提高售价。结果是销售员为了少花力气多赚钱，想尽办法卖高价位的小单子，而不去争取较低价位的大单子。“但公司做到这个范围，必须要自己的市场占有率。”王宪平的担忧不无道理，公司的销售收入虽然不低，但市场份额却越做越少。公司总销售额自从2000年创下8000万元的纪录后，到2002年降到了7600万元。王宪平利用在西门子学到的销售经验，变销售员个人掌控部分客户的现状为有组织地管理市场。他简化了佣金结构，规定所有订单统1按回款支付1定比例的佣金，并在南京、北京、青岛、上海、南通等8个主要城市设立了销售办事处，所有销售人员都由总公司外派到当地，由区域经理分别负责所辖市场的开辟和客户保护。区域经理的佣金取决于手下所有销售员总的回款情况。但2003年7月到10月，新政策实行的4个月里，20%的销售员因抵牾而辞职，并多多少少地带走了部分客户，更要命的是公司的销售收入直线下滑。10月底，老蔡急匆匆地来到自己的儿子，也就是统管全国销售的蔡岗跟前，气急败坏地指着他的鼻子大发其火：“弄什么弄！老子被儿子带着兜了1个大圈子，弄得销售已降落了1000多万！”年轻气胜的儿子绝不客气，爷俩在办公室里拍桌子瞪眼，吵了起来。王宪平冷眼旁观，“我知道蔡老板1定程度上是说给我听的。父子俩都在气头上，根本不是我上去劝和的时候。”第2天，王宪平把老蔡和小蔡1起约到了太湖边上，3人开始静下心来分析讨论问题，分析新的销售政策的利弊。王宪平恳切地表示，“不管如何，我们是利锡的铁3角，1荣俱荣，1损俱损！”2003年，利锡销售收入比2002年降落了20%，为6500万元，但净利润率到达了10%，实现股东投资收益650万元，比上年还增加了20%。现在老蔡很有信心，觉得给王宪平的600多万元很值。“守旧地估算，依照以后公司每年最少500万元的股东净收益，3年后就是1500万，里面我的60%就是900万，你说我亏什么了?”“另外，这让王宪平成为公司的第2大股东、我的合伙人，他不再是简单的职业经理人了。”老蔡相信，不请适合企业发展的职业经理人，民营企业只有死路1条。“我和儿子只守着这2100万元，早晚变成1文不名。”资讯分类行业动态帮助文档展会专题报道5金人物商家文章