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三问PE增值服务寻找竞争力

发布时间:2020-02-11 06:43:12 阅读: 来源:测距仪厂家

这是一个既与钱有关,某种程度上又与钱无关的时代。

“各家基金既是合作伙伴又是竞争对手,为什么企业要你的钱不要我的钱?”TPG中国合伙人马雪征说,因为钱太多了。所以每个人都在讲核心竞争力,都在讲钱以外的东西。

但PE本身在中国的发展也就十来年,“同样是年轻的创业企业,PE凭什么能给被投对象提供帮助和价值?”红杉中国基金执行合伙人沈南鹏如此问。

而这又涉及了另一个问题:什么是增值服务,PE又何以打造自己的增值服务?

机构优势与独特判断?

马雪征讲了这样一个故事。

在实际投资中,“我的竞争对手不是中信产业基金,也不是红杉,却极有可能是建银国际”,理由是“他们一上来就可以捆绑贷款”。

背靠建设银行的建银国际,选择了这家投资机构也就意味着被投企业拥有了一个完整的金融服务链,“创业初期可以提供创业贷款,这时候可能很多投资人还在担心风险的可控性;企业发展到一定程度,可以获得直接投资;而当企业做大时,还能获得并购贷款。”建银国际执行总经理许小林说,“在国内需要人民币我们可以给你人民币;如果企业到海外发展需要美元,我们的海外分行可以提供外币支持。”这个完整的金融服务恰恰是他们这几年一直在推动的,是他们着力打造的核心竞争力。

“所谓核心竞争力,就是人无我有,人有我强,人强我快。”“也许在投资后仍然有我们解决不了的企业难题,但那都是可以加强的短板。”许小林说,最核心的“是我们有其他机构没有的东西。”

这也或许表现为能处理复杂的交易结构,也可能体现对各个市场的熟知上。“比如红杉中国,今年10月份就有6家企业在美国上市。”达晨创投董事长兼总裁刘昼说,作为本土机构可能就做不到这一点。

对TPG而言,其认为自己胜在判断。“投资这个行当,我觉得判断是很重要的一点。”马雪征指出,那种和别人不一样的、准确的判断,很多时候体现为一种“反向思维”。1990年代中期TPG美国就有过一些典型案例。当时石油价格上下浮动剧烈,于是1993年TPG花费6亿美元收购了大陆航空公司,后者当时已经破产。这个公司上市时获得了60亿美元的融资。

“基于对行业的深刻理解,才能在非常时期下作出一种非常独特的判断,而且是正确的判断。”马雪征说,这在未来将是一个非常重要的核心竞争力。这也延续在了TPG中国的操作中,2007年底直到2008年中期,全球的汽车业都深陷不景气的漩涡。“但是我真的知道有人在做深入研究,真的花心思下去投汽车以及汽车配件业。”

“这种提前三五年的预见,并不是所有人都能做到的。”马雪征说:这取决于投资人是否有经验、是否有足够的魄力去做这件事情。

深挖行业

历史是最好的证明人。这对PE也成立。

“比如说我们都知道沈南鹏所投的一些明星项目,结果大家就都知道了红杉中国在早期创投上非常有名。”建银国际执行总经理许小林调侃说:我们现在就知道沈总在挑选女性创业者这方面也非常有经验。

“他们比其他人早经历了投资、培育某些类型企业的经验,自然而言就更懂得这类企业。”这也是投资机构积累资源的过程,就像红旗连锁之于九鼎投资。“我们从来没有讲过如何帮助他们,包括‘骚扰’红旗连锁董事长曹世如女士。”九鼎投资执行总裁蔡蕾说,但有足够多这类的案例对投资机构而言,就是积累增值服务经验的过程。他们现在还投资了九鼎商学院,通过这个平台把被投企业家们聚集在一起,交流经验。

对行业的专注事实上已经成为一种趋势,几乎没有一家机构会说他们什么都做而没有重点。中信产业基金总裁吴亦兵说,在基金成立伊始,就聘请麦肯锡来梳理了一个重点关注领域,而在近两年的时间内逐步确定了金融、消费、原材料和机械制造这四个专注领域,同时也决定把2/3的资金放到国企改制上。

持续的专注又进一步增强了基金的竞争力。

九鼎投资就在强势的医药领域配置了一个将近三十人的专业团队,“长期研究企业”。因此在做这个领域的投资时,可以“协同整个产业链上的业务”,比如其团队就能帮被投企业物色到合适的并购对象。

团队,还是团队

2009年底,吴亦兵跳槽中信产业基金。

一年后再见,赫然发现头发白了很多。这一年于他,就像中信产业基金董事长刘乐飞说的那样,“是创业的过程”。这其中不仅仅是他和刘乐飞如何确定以及扮演好自己合适的角色,吴亦兵更多的动作就是“找人”。

截至今年年初,中信产业基金还只有不到60个人,而现在这个团队已经超过了90个人。其中包括了中信产业基金一直凸显的投后管理团队,“其中有GE来的供应链专家,此前供职于宝洁的消费品牌专家,有从麦肯锡来的战略咨询专家等等”。而今后他们每年还要保持招5-10个人的速度,国内外的著名商学院都是他们的目标。“这和我们的理想有关”,吴亦兵说,中信产业基金还是想做一个长期的机构投资人。

大团队似乎也已蔚然成风。蔡蕾说尽管九鼎没办法背靠一个大集团做自上而下的布局,但他们也在全国布局。“我们已经有100多个业务人员在全国各地设立了办事处。”这些人就做两件事情:找项目;为被投企业找业务、找潜在并购对象、找人、找资源。

然而,这些big name(大人物)能否组成一个强劲的团队?这并非一个顺理成章的逻辑命题。所以这一年多的时间里,吴亦兵们的重点还在于“打造内部的机制文化和管理流程”。他说他的收入都是直接和业绩挂钩的,而决定年底评估很重要一点则是团队成员对其的评价:有没有帮到其他人?是否能提供支持等等。

“这是一个靠业绩说话的行业。”明星团队是否能对被投企业有足够的判断力?恐怕也需要时间来证明。

“PE投资在中国很少做控股式投资,而基本上都是合作伙伴。”因此,如果创业团队出走或者与投资人之间有龃龉,“留下一个空壳对谁都没好处”。如何求同存异?如何成功维持合作伙伴关系?“这对任何一个PE都非常重要。”TPG中国负责人马雪征说。

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